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公司转型成功案例,为公司转型升级提供有力

  公司转型成功案例,为公司转型升级提供有力

  第一汽车集团有限公司的前身是1953年成立的中国第一汽车厂,总部设在长春。是中国汽车行业最具实力的汽车集团之一。涉及研发;d、生产、销售、物流、服务、汽车零部件、金融服务、保险等。通过与德国大众、奥迪、丰田、马自达等国际企业合资,拥有红旗、奔腾、解放等品牌,下辖26家子公司和职能部门子集团,4个上市集团,总资产4340亿元。为落实国家“十三五”规划,实施工业化与工业化融合战略,创新发展数字产业服务模式。集团将以工业互联网为核心,全方位深化改革,开源节流,转型升级,重构体系,提升能力,目标是成为世界一流的数字化汽车服务企业。

  技术创新能力弱,关键技术受制于合资公司。大众集团等合资企业在研发领域占据主导地位。d、产品线中低端产品同质化严重的同时,自主研发;d和创新能力还欠缺,产品附加值不高。

  集团内部庞大的组织结构导致其决策时间长,部门内部相互制约。集团缺乏先进的管理机制,缺乏创新意识和动力,市场化服务水平经验不足。

  集团收入渠道单一,制约了基于现有渠道市场关系的盈利范围;固定资产投资巨大,运营成本高,集团难以适应快速变化的市场;集团在电子商务营销、金融、保险服务网络、供应服务等方面与国际巨头相比仍有差距。

  集团和子集团的系统建设流程和标准不统一,整合难度大,导致整体规划和控制能力弱。组织架构不统一,协调推进困难。业务流程被组织分割,数据标准不统一,集团内部技术资源无法共享。例如,在零部件编码方面,技术中心和车公司、吉汽和李霞公司的主数据管理平台的标准还没有完全统一。

  每个子集团的几套管理体系包括财务、人力资源、采购等领域。所涉及的范围和复杂性在中国是前所未有的。首先,迫切需要建立高效的管理体系,严格控制技术标准、风险控制和质量评估。

  一汽集团按照智能、集成、互联、开放、协同的发展原则,充分聚合数字资源,打造汽车新产业;积极进行国际化布局,提升国际化战略能力,以深化全球化运营为目标,进行数字化转型布局。

  目前,全球主要市场由大众、丰田、雷诺和日产控制。它由四家国内汽车制造商组成:一汽、东风、SAIC和长安,它们的产品各有特色。呈现四大四小(北汽、广汽、奇瑞、重汽)集团多层次竞争态势。

  中国有167个乘用车品牌,谷歌、特斯拉等新势力造车企业和新锐互联网公司也纷纷进入汽车市场。截至2018年,共新增49家,竞争激烈。

  提高投入要素价格和降低单位价值质量是提高企业盈利能力和产品竞争力的两个重要方面。比如德国、美国、日本的原创产品和技术的成本日益上升。先进的电子元件,如德尔福、联合、博世等。凭借专业能力在产品附加值上取得了很高的收益,具有很强的议价能力。

  买方降低价格和提供更高的产品或服务质量是影响行业内企业盈利能力的两个方面。目前,在国内外汽车市场的竞争形势下,消费者需求的层次结构不断完善,产品结构不合理,因此,购买者的外部选择范围有限

  本节所用的SWOT分析源于美国80年代对竞争和资源能力的分析与管理,如表1所示:它涉及内部优势(S)、内部劣势(W)、外部机会(O)和外部威胁(T)四个层次的分析。

  相关研究表明,成功的数字化转型必须结合自上而下的推动和自下而上的创新)。本文利用两化融合管理体系协调管理创新(自上而下)和技术创新(自下而上),将企业整个数字化转型分为战略层面、管理层面和技术层面三个方面进行分析和分解。如下图1所示,集团通过构建二合一综合管理体系的一系列基础和条款、实务指南、审核指南和评价规范,强调企业战略和可持续竞争优势。以四要素为核心,通过新竞争能力的管理循环和PDCA循环,构建企业新的数字化能力。

  在集团整体战略的指引下,制定战略规划。“从整体战略出发,构建管理体系推进”作为一种高层次的整体推进方法。一方面,领导管理创新改变组织结构、业务流程和战略方向。管理层自上而下改变企业组织成员的观念、认知、心智行为等模式,使一汽集团员工的主动性和积极性不断提高,颠覆原有组织架构,突破集团企业制度的固有惯性;一方面,技术能力层自下而上的信息反馈引领技术创新,改变技术路线,更新产品结构。

  一汽集团以企业能力为主线,以数据为核心要素,实现转型。包括组织优化、业务流程变革和技术能力创新、商业模式变革四个方面。在建设阶段,按照两业管理体系一体化的基本原则,通过管理变革和技术变革的共同推动,协调高层的指示和基层的反馈。促进战略和企业能力的逐步平衡增长。在转型过程中,管理层主要推动“组织优化、业务流程转型、技术能力创新和商业模式转型”。

  两化融合项目以企业数字化平台为载体,实现企业所需数字化能力的迭代转化。基于集团价值链的数据融合,以两化融合和实施标准为标准,构成了战略与能力匹配的分析、评估和分级三级梯度。在数字技术的推动下,通过新的能力体系的变革,使集团的结构要素和要素之间的关系得到强有力的替换和重构,从而实现与价值链相关的企业能力体系的有序迭代。

  。最终,通过集团数字化平台承载企业数字化新型能力,实现数字化转型的目标。

  一汽集团通过策划,分别明确转型发展的方向,分为整体、阶段性目标。第一,整体目标:以管理体系制度落地和效能与效率提升为中心,支撑集团转型战略落地,为发挥竞争优势,全面推进数字化工业服务模式转型。第二,阶段目标:在两化融合管理体系规划的指引下,实现集团发展规划,具体可以分为三个阶段。

  一汽集团参照两化融合管理体系的要求进行系统落实,在战略层面进行组织结构调整。为实现转型,集团率先进行组织结构改革,企业组织从垂直层级结构向网络化的扁平化结构转变。主要涉及三个方面。一是规范化,通过数字化业务流程重构集团组织结构,确保机构精简、责权利清晰;二是体系化,组建委员会及重划各职能、事业部、及资源中心、子集团(公司)完成组织管理体系变更;三是聚合化,持续整合研发、采购等部门由集团负责实现产品开发、售后统一管理。集团加强推进降本增效,大力缩减管理层级。重组 IT 与生产技术人员组成数字化项目组,着力提高数据化运营水平。一汽集团的组织机构布局明显优化,集成效率明显提升,使集团组织管理效能明显增强。

  一汽集团的转型历程中,将业务流程驱动转变为数据驱动,目的是非价值创造活动的识别和消除。通过数据价值驱动流程的识别、设计和部署,使数据业务流程驱动组织,进行数字化管理。而原有条块分割,业务流程环节冗长、部门壁垒等问题,沿着业务流程数字化思路得以解决。通过企业管理体系的运用和调整,实现业务结构变革。通过价值链的数据整合、各项业务数据流程得以融合;通过跨越不同职能、部门和层级,识别业务流程中的关键环节,并对其进行重新规划和优化;完成理顺业务流程 38059 个,修正管理数据 498339 个,统一规划流程图。

  通过企业内部打通“企业资源(ERP)-制造执行系统(MES)-自动控制(PLC)-设备(传感器)”各环节,实现基于价值链的数字化纵向集成;基于工业互联网产业链形成“用户需求订单-产品设计-原料采购-个性化制造-物流配送-客户服务”的数字化横向集成;横向和纵向的数字化集成,最终实现了端到端跨界融合。

  第一阶段,主要涉及基础建设与单项信息化覆盖。在完成车间的生产、制造的标准化、自动化、模块化的基础上,2014 年集团进行新一轮数字化改造工程。通过建立研发、生产、质保、物流、财务、营销、采购、人力资源等业务系统,实现了预算、资产、成本、采购、研发、生成、销售、计划、物料、品控等模块化统一管理,从而基本实现单项业务的数字化处理。

  第二阶段,主要涉及综合信息化应用平台建设。2015 年,启动以集团级 ERP管理平台为核心的信息化平台建设。在管控层形成了产品研发的管控平台、生产准备控制平台、生产控制平台、营销控制平台、物流控制平台、质量控制平台、财物管控平台、人力资源管控平台、项目管理平台、主数据管理平台、综合业务平台 12 大平台。对全集团信息化资源管理集中,以数据核心,根据各运营层需要,运营层构建了包含产品数据管理(PDM)、工艺管理(CAPP)、供应链管理(SCM)、制造执行管理(MES)、人力资源管理(HR)、综合业务管理(OA)、经销商管理(DMS)、营销管理(TDS)、客户关系管理(CRM)等九大运营管理系统。实现信息流、资金流、物资流的三流融合,加强信息化系统整合、协同,打破了信息孤岛。实现研发、设计、制造、产供销集成、管理运营决策集成,研、产、供、销、服与预算资金价值链、供应链信息化经营管理核心的全面数字化处理。

  第三阶段,主要涉及数字化工厂改造建设。2018 年,对生产线、车间、工厂进行数字化生产改造,实现全流程、数字化装配协同模式。创建业内首个数字化车间-天翼云(HPC)集群包括数字化设计平台、数字化制造平台、数字化服务平台。投产后,使厂区整装全流程班组人数从 31 人整合到 8 人,而产品制造周期由原来 13 天缩短至仅 3 天;使运营成本下降了 23%,而生产效率却提升至 46.4%,同时研发周期缩短至 42.5%。一汽集团运用沈阳新松国产工业机器人与德国机器人共建在汽车焊接生产线于 2013 年投产。作为奥迪全球最先进的工厂之一,一汽“全数字化”新奥迪总装车间是集合了世界最先进的汽车生产设备和制造工艺,通过对规划、 生产、 物流和质保的全数字化管理。

  如图 2 所示,数字化平台是一汽产品服务的能力承载和技术承载。业务数据与生产数据,数据资源是转型的重要载体。作为与互联网公司竞争数据资源整合的能力和入口,通过此平台形成数字化能力和资源的共享,实现数字化资产变现、数据的聚合。2018 年集团启动数字化新型能力建设,形成了商业智能(BI)、全面预算信息化平台(BPM)、集团资源共享与协同平台(OA)集团人力资源信息平台(GHR)。在决策层打造数字化能力,在数字化技术推动下实现技术与管理-研产供销服的全方位能力整合;集团在管控层,整合包括 PDM、ERP、CRM 等平台各子系统,实现了内部价值链协同。

  工业互联网建设方面,集团在运营层,通过互联网价值链协同,实现集团与上下游企业之间的供应链、产业链的全链接,构成了全球研发协同制造体系。为适应用户消费需求日益个性化的趋势,推动产品结构性升级,打通研发、销售、采购、制造、物流、服务全流程数字化节点,以全国销售网络完成大规模体系定制;以用户需求驱动企业生产,建设精准满足个性化需求的售后服务体系。

  通过集团下属集团及公司之间的数字化制造技术、数字化平台、工业互联网的建设,实现了从基础建设,单项应用、综合全面管控、智能化的协同创新,最终完成了向“智能+”数字化工业服务模式转型的历史性飞跃。

  技术与商业模式的深度融合实现了商业模式的变革。一汽集团认为优秀的商业模式和极致的业务流程是转型的关键,数据资产是重要资源。通过数字化新型能力转型方案,使企业实现了在线数字化设计、在线数字化营销、数字化工业产品与服务,实现了商业模式的革新。

  集团研发设计全过程,通过专网与市场、终端用户进行对接,形成个性化订单后,购车流程完成自动配置。通过互联网,数字化研发、设计、数字化的产品(应用程序),用户直接可以参与进来。数字化研发设计贴近客户个性需求和消费体验。

  集团的主要通过线上、线下营销两种方式打造数字化营销,并用数字化方式拓展营销渠道,包括目标客户营销、大客户导向营销、双向互动营销、全球营销、终端客户等综合,同时通过数字化订单系统,从 4S 门店销售转为网络数字化展厅。最终实现了数字化的订单与线上营销+线下实体销售的客户数字化营销体系。

  集团从满足客户需求出发,打造智能化核心产品,主要包括智能交互、智能网联、AI 智能(自动)驾驶三大领域。为实现提供数字化工业产品与服务的转变,进行了从批量产品向个性定制产品。实现了从传统产品向“智能化+新能源”转型,向“数字化产品和服务+出行解决方案”转型。

  一汽集团实施管理创新与技术创新,取得了的突出成绩。在管理创新方面,通过构建管理体系,以数据为中心,通过组织、业务流程、技术能力、核心产品四个层面的融合,基本实现了向管理体系数据化、智能化和以客户服务为中心的转变。横向上做到研、产、供、销、服等企业核心业务能力体系创新,提高了行业的竞争优势;纵向上对接各子集团数据,平台各层面统筹协调各种资源要素,实现了对下属各子集团的有效协同;整体上,实现了数据、流程、标准三位一体的结合,有效推动集团全面的数字化转型、成效显著,经营绩效成果突出。 在技术创新方面,优化智能化设备与机器人协同生产,优化数字化人机交流、数字化生产流程。同时提高生产率和安全性,使企业在物流优化、产品品质、降低成本、加速新产品开发流程,售后服务体验等方面有很大提升。

  以上就是企业转型升级成功的案例以及一汽集团服务转型升级案例的总结分享,欢迎评论区留言。

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